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【特稿】水電央企的經營全過程精細化管理
來源:經營管理部 作者:經營管理部 時間:2019年4月3日 文字大小:【      

圍繞解決重點領域的突出矛盾和問題,加快破除體制機制障礙,以供給側結構性改革提高供給體系的質量和效率,進一步激發市場活力和社會創造力。電力建設領域同樣面臨産能過剩、同質化競爭激烈、效益低下等問題,急需通過提升企業自身管理水平來提創造經濟效益。

扭转企业粗放管理模式,助推高质量发展的要求。中國水利水電第十二工程局有限公司(以下简称水电十二局)水电十二局2017年之前主要以传统水电施工为主。水电施工具有一定特殊性,工程分布较为散落,基本远离城市,地理位置较偏,交通、通讯不畅,造成沟通交流不便。各分局、项目部管理水平参差不齐,造成监管脱节、信息不对称、制度执行不到位等现象。长期的粗放管理还体现在经营策划不严密,潜亏或亏损项目增多、管理过程不连续,缺乏长效机制、考核机制不科学,存在“吃大锅饭”现象。在当今市场竞争激烈的环境中,企业急需摒弃旧习、改革创新管理模式,提升经营的精细化管理能力。

隨著新能源電力建設市場走上舞台,傳統水電市場已急劇萎縮,近年來受經濟形勢、房地産市場、環保督查等影響,人工、材料成本不斷上升,水電市場利潤空間也持續縮減。舊領域發展日顯乏力,新業務沒有及時拓展,水電十二局已處在發展瓶頸期。在當下國際國內經濟形勢下,水電十二局逐步向基礎設施業務轉型,努力填補PPP項目、高鐵、地鐵、地下管廊、高速公路、海綿城市等新業務領域業績空白的新規劃,這需要通過強化精細化管理,提升企業管理水平,強化自身轉型升級的硬性條件。

經營全過程精細化管理的內涵

水電十二局推行項目經營全過程精細化管理,以項目成本管理爲核心,以提高管理效能和管理創新爲基本手段,明確項目管控主體,構建組織保障、信息保障、人才保障和考核制度四級保障機制,通過策劃精細化、管控精准化、職責明確化、流程標准化、監督常態化,嚴格把控項目施工管理的每個階段和環節。

經營全過程管理,以事前、事中、事後的全過程管控措施對工程項目各階段經營工作進行有效控制。包括開工階段的經營策劃、稅務策劃;實施階段的合同管理、成本管理、分包管理;完工階段的完工結算、總結和後評估等。樹立以抓重點、克難點、全面深入的管理理念,對過程精准把控,對管理精雕細琢,對責任嚴格落實的工作作風。實行水電十二局總部—分局—項目部三級監管模式;按項目實施階段段——業務板塊——業務子項目,層層細分管理對象。明確施工階段是管控的主體,成本管理是核心。

构建四级保障机制  牢筑全过程管理基础

構建管理機構,提供組織保障。水電十二局按照“統一領導、部門協調、分級管控”的原則,由經濟管理委員會對經濟工作的集中統一領導,全力做好經營全過程管理工作的頂層設計、總體布局、統籌協調工作。總部機關跨部門機構協同管理,制定出台推動高質量發展的指標體系、標准體系、績效評價辦法,並督促落實;分局、項目嚴格執行總部制度政策,分局加強對項目管控,項目對分局負責,經營全過程管理模式在全公司範圍內整體推進,不斷推動管理能力的提高。

優化信息平台,提供信息保障。針對項目地點分散,集中管理難等問題,充分利用互聯網+,應用中電建集團開發的PRP(即項目管理信息系統)系統——PRP系統目標是建立一個“以合同管理爲主線、以資金管理爲手段,以進度管理爲基准,以成本管理爲中心”的覆蓋工程項目全生命周期的業務管控平台。水電十二局作爲子企業一員,積極響應PRP系統的推廣與應用,同時結合企業自身特點對系統進行優化,建立項目大數據庫,應用互聯網技術實現信息共享,對分包商進行優選劣汰。

加強經營人員培養,提供人才保障。人才培養是企業的核心競爭力,人才流動也是社會發展的必然趨勢,針對經營人才流失嚴重的現象,水電十二局制定了專項的人才培養方案。對經營人員開展職業規劃;開展各分局之間,分局和總部機關的交流任職;加大人才引進力度。

加強過程經濟分析,提供考核制度保障。經營過程中的回頭看,通過每月對比分析企業各項經濟指標,找出偏差,重點分析並提出糾偏建議,同時對所屬單位完成的指標進行責任制考核,建立有效的激勵、約束機制,深化經營活動分析,不斷完善業績考核機制,調動幹部積極性。

加强项目前期管理  策划精细化

針對部分分局、項目工作思路缺乏前瞻性,水電十二局要求分局、項目在新項目中標1個月內必須提交《項目經營策劃書》上報公司審批,由相關部門及公司資深專家層層審核,充分保障資源的優勢配置。

强化过程控制  管控精准化

加強合同管理,重抓變更、索賠工作。主合同管理直接影響著企業的營收水平,也是“兩金”(未完施工和應收賬款)壓降工作的首要任務。當前主合同管理趨于規範、條款更加嚴謹,審批逐漸細化,很多項目存在結算滯後,支付比例偏低,正常的變更、索賠補償難等問題。水電十二局對主合同實行動態管控,重點項目重點跟蹤。要加強合同交底。加強變更、索賠管控。

“對症下藥”,抓成本管理要點。項目實施過程中成本主要分爲自營成本和分包成本。近幾年,自營項目的設備租賃、運行管理不規範,甲供材料核銷不及時(自營成本);分包合同補充協議增多,零星簽證管理欠規範(分包成本),導致項目成本加大,效益流失現象普遍。因此“對症下藥”成爲了水電十二局的成本管理目標。要規範物資台賬和盤點,及時開展材料核銷;強化分包補充協議管理。加強零星簽證管理。

規範分包管理,增強風險防範能力。通過制定標准流程,設置責任權限,優化分包商評審等工作,嚴控分包管理風險,規範分包進度結算,嚴把資金支付,及時辦理分包完工結算,做好分包商服務工作。

实施三级监管  职责明确化

水電十二局采用公司總部——分局——項目部三級管理模式,嚴格明確各層級的管理權限與職責分工。

明确分包集中招标权限与责任分工。2017年水电十二局通过修订印发新的《分包管理办法》和设立分包招标中心,强调按金额权限分级招标和新开工项目集中招标,由水电十二局资深专家进行指导和把关,并进行了责任分工,确保“真比价”;經營管理部门重点审查招标文件、分包合同范本、投标单位资质,确保分包项目招标合法合规,并在招标文件中细化施工内容,投标单价明确具体边界条件,规避后续履约纠纷,确保“真招标”。明确各分局行政负责人为第一责任人,分局总经济为分包招标主要负责人,并抽调项目经营负责人到总部集中办公,加强招标过程沟通和效率。

PRP系統應用推廣責任分工明確。PRP由項目——分局——公司層層流轉審批,分別由項目經理、分局主要負責人、總部部門負責人對數據的准確性、及時性和有效性負責。項目由經營、財務、工程等部門人員負責,按要求填報PRP系統,及時、准確錄入合同信息和計量結算等數據。PRP系統填報質量作爲效能監察重點檢查內容,並納入所屬單位和項目的責任制考核。

變更、索賠工作制度化。水電十二局出台了《工程結算、變更、索賠管理辦法》,對變更、索賠流程做了系統的指導和規定,通過任務到人、責任到人、激勵到人等一些列措施,提升經營管理人員的責任意識和主動意識,更爲理性、專業地做好結算、變更、索賠的工作。

加强完工后管理  流程标准化

加強項目完工結算管理。首先由項目部負責,編制完成項目完工結算書初稿,經項目分管領導審核,由項目經理批准報送監理審核並移交分局,項目經理作爲項目第一負責人,對完工結算報審及移交結果負責。其次因項目完工,人員陸續退場,爲節省成本,由分局指派專員進行過程跟蹤及業務辦理。最後由分局按完工結算審計結果向業主申請最後工程款支付,及辦理完工結算和回收剩余工程款及各項保證金的相關工作。

加強項目完工對標管理。明確完工對標的原則,明確完工對標的方式,明確對標管理分工,加強對標管理推廣。

加強項目分包商後評價管理。在建設領域有句話叫“成也分包,敗也分包”。可見分包商質量的重要性,後評價工作的重點是對分包商“優選劣汰”。

加強責任落實,監督常態化。經營全過程精細化管理涉及到每個層級、每項業務,業務要求更細、更嚴,管理更加規範,實現摸底檢查常態化,督促整改常態化,問責追責常態化。(作者:劉光華、劉樹軍、彭建明、黃潤鑫,文章發表在《中國電力企業管理》2019年第01期)

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